金神算论坛李宁解放李宁(02331):经历三任职业
日期:2019-09-26

  公司 李宁解放李宁(02331):经历三任职业经理人时代 再寻外资职业经理人 2019年9月24日 15:13:33 智通财经网

  本文来自 “AI财经社作者”微信公众号,作者为刘雪儿,原文标题为《李宁解放李宁》。

  “巡店工作虽然严肃,但也不妨碍我们轻松一下。”近日,李宁公司创始人李宁发了这样一条微博,画面里,他被近20名年轻女店员层层包围,对着镜头面带微笑。而就在当天上午,他还参加了李宁工作室落户深圳龙华的开幕式,上衣套了件淡牛油果色的“中国李宁”T恤。

  57岁的李宁看上去精力不错。9月2日,他给公司引进了新一任职业经理人,名为高坂武史,比李宁小9岁,是位日籍华人,中文名叫钱炜。

  工作履历上,高坂武史在优衣库工作多年,曾担任优衣库母公司迅销集团全球执行董事、优衣库中国COO等职位,这次被李宁挖来出任李宁公司的联席行政总裁,与李宁本人的职位一样。这是继2014年李宁回归公司以来,引进的最高级别的管理层。

  资本市场似乎颇为看好这一任命。9月2日收盘,李宁公司每股报收24.25港元,上涨4.75%,盘中一度攀上近9年来的最高点——每股24.3港元。

  然而,对于李宁公司的空降高管,一种疑虑始终没有消散,高坂武史会不会像前任空降兵金珍君一样,重蹈掌舵失败的覆辙?

  金珍君是投资方TPG的合伙人,韩裔美国人,在李宁公司陷入困境的2012年7月,临危受命与李宁一同掌管公司业务,2014年3月被任命为代理行政总裁,但改革成效甚微,财务亏损仍在扩大,8个月后黯然离场。

  关键之道体育咨询公司创始人张庆告诉AI财经社,“金珍君等有些人员的引入,我都持有疑虑,但这次是比较看好的。”他曾在李宁公司呆了7年,是第一任市场部经理,对李宁公司的内部文化和发展相对熟悉。

  张庆看好的原因有四点,第一,经历了之前的事情,李宁在选人上会更加慎重。第二,从履历上看,高坂武史长期在快时尚领域做运营管理,更接近运营本身,他的相关经验符合李宁公司对于提升运营效率的需求,而金珍君来自资方,更擅长资本运作。第三,从公司所处阶段看,金珍君时期公司正处于低谷,需要资方支持,相对比较被动;而如今公司处于上升势头,居安思危下人事及业务决策会更主动更从容。第四,作为公司核心,李宁本人依旧在公司,不至于出现当年放权太大的情况,可以把新任者扶上马。

  在零售化转型中,各项渠道也铺设完善,2019年李宁公司的中报里,直接经营销售收入占总收入比达28.1%,电商渠道占21.1%,不再过于依赖特许经销商渠道。而在产品上也逐渐贴近年轻人的口味,尤其是2018年纽约时装周亮相“中国李宁”系列服饰和鞋类,让李宁成为国潮代表。

  李宁公司的财务数据也在慢慢好转。2019年上半年,李宁营收超62亿元,同比增长达32.7%,股东应占净利大涨196%到近8亿元。在此背景下,2019年初以来,李宁股价已上涨160%以上,超过行业老大安踏77%的增幅。

  但李宁公司也有自身的忧虑。张庆一直强调,与安踏等同行相比,虽然近年来李宁公司的产品改良和零售化转型见成效,但在运营效率上还有很大的提升空间。近十年来,安踏的毛利率大多高于李宁,但相差不大,倒是近年来李宁的净利率比安踏低出10%左右,这是因为安踏的成本控制好于李宁。

  拿销售及分销开支占应收的比重看,2014-2018年的五年里,特步和361度的指标都在20%以下,安踏近年来有所上升,但也维持在27%以下,而李宁虽然五年里比重降低了10%左右,但2018年此指标仍在35%左右,比同行高出8%-17%。

  李宁公司必须在精细化运营上做文章,因此找来了运营经验丰富的高坂武史。他是位23年的优衣库老兵,2001年主要在供应链领域打磨,在生产管理、生产计划、商品计划等部门都待过,金神算论坛。此后调到一线负责市场开拓,历任大中华区COO、中国台湾地区CEO、韩国区CEO,对中国乃至整个东亚市场都比较了解。

  优衣库最为外界称道的,是对SPA供应链模式的应用,这套串连供应商、生产、物流、门店、消费者的系统,能有效压缩供货周期,降低库存和节约成本。此外,优衣库打造爆款的营销模式也受到年轻人青睐,尤其是与漫威、龙珠等品牌的“UT”联名款T恤,被年轻一代视为潮流。

  虽然高坂武史在后端供应链打造、前端门店运营上都能发挥所长,在爆款打造上也能发挥价值,但快时尚行业毕竟不同于体育产业,二者的推新力度、消费市场并不完全相同,如何结合李宁公司的实际情况,打造出一套特有的系统,才是最有挑战的。

  在零售界,这种跨界并不罕见,比如广州服饰企业UR曾引进好几位麦当劳高管,原因在于麦当劳在经营管理上非常标准化,希望能借此提升服饰零售的运营效率,但前期同样有融合难度。张庆认为,这需要给新任者足够的时间和理解,团队也要有足够的耐心,更加开放,如果把这些问题处理好,可能结果不错。

  在2014年底李宁回归前的16年里,李宁公司经历了三任职业经理人时代,公司发展深受个人风格影响。

  第一任是1998年上任的陈义红,早年从国际体委下属的十佳运动鞋公司离开加盟李宁,见证了李宁公司早期的快速发展。

  那时,耐克、阿迪达斯对中国大陆市场更多持观望态度,没有深入布局;晋江系只是一堆小制鞋厂,没有向品牌商转型。而李宁凭借知名运动员身份和人脉,拉来大量的体育资源,1990年创业仅三个月就获得亚运会赞助权,后来拿到连续四届奥运会的中国代表团赞助权。

  陈义红的走马上任因此顺风顺水,2000年就带领李宁公司实现超9亿元销售额,当时安踏只有1亿多元。但2001年陈就离开公司,外界传言是因与李宁理念不合,陈的控制欲和话语权比较强,但李宁希望公司褪去个人色彩,依靠组织和系统运作,这也是他寻找职业经理人的初衷。

  陈义红推荐了张志勇,一位土生土长培养出来的财务总监。他在2003年带领李宁公司突破10亿元的销售额大关,此后业绩也持续向好。欧睿国际统计,2008年李宁的市场份额达到9.0%,而安踏、特步、361度都在6%以下。

  只不过,危机也在潜伏。2008年奥运会催生了巨大的体育经济热潮,加上国内企业主打批发制,品牌方隔着经销商看不到终端消费者的数据,因而盲目自信扩大生产和开店,酿成了后来严重的库存危机。国际品牌由于关注终端数据,早早做出调整,但2008-2011年国内企业多处于渠道扩张期,很多到2012年才引起警觉。

  没意识到危机的张志勇,还在继续折腾。2010年,他主导国际化变革,认为李宁不能止步于做国内运动老大,于是在一二线城市大量开店,直面耐克和阿迪,并在一年内多次提价让产品高端化,结果订单量下滑。定位模糊还体现在用户锁定上,张志勇更换李宁的标识和口号,换面“90后李宁”,但当时90后多没有消费能力,此举反而挫败70、80后主流消费者的消费信心。

  2011年,李宁公司的业绩在上市后首次下滑,净利润同比大降65%至3.8亿元,在本土头部体育品牌中垫底,存货同比增长40%达11亿元,平均存货周转天数升至73天,比当年的安踏多出一倍。

  2012年是个转折点,安踏以8.8亿元的营收差额首次超越李宁,本土体育老大的宝座易主。

  不过,当时安踏同样陷入库存危机,其创始人丁世忠也着力于批发制向零售制转型,李宁还有反扳的机会。但李宁公司2012年上任的第三任职业经理人金珍君,将这一希望彻底打翻,李宁与安踏的差距最终越拉越远。

  从改革药方看,金珍君的措施和安踏并无太大区别。为缓解渠道商的库存和回款压力,李宁公司花费18亿元从经销商处回购库存,来促进新品流通。为转型零售制,金珍君扩大直营业务,直营销售占比从2012年中的20.8%上升到2014年中的38.3%。此外,他还建立大数据中心,通过商品的小规模试销来判断市场行情。

  但这些“商业正确”的战略并未让公司止损。如果说李宁公司2012年亏损近20亿是为渠道改革买单,2013年亏损收窄是初见成效,那么2014年上半年亏损扩大,则表明其改革并没有真正获得市场认同。

  战略见效需要高效执行。事后不少李宁员工将这次转型失败归结为“用人失误”。接手李宁后,金珍君很快更换了大部分管理层,包括首席财务官、首席产品官、首席市场官、首席供应官、首席销售官等,新团队和他一样拥有丰富的国际化管理经验,此后内部离职不断。一位离职的高管受访时这样评价,“金珍君的大方向没有问题,只是需要中层去执行、落实,问题是,中层的领导是否买账?”

  张庆说那次改革“用力过猛”,人福医药控股股东当代科技质押2981万股 2019年上“别一上来就裁人,换胳膊换腿,人心散了队伍就不好带了。”这在讲究细节和服务的零售业更是如此。

  而在成功实现零售制转型的安踏,丁世忠会在十一期间,让各个高管到全国各区域巡店,现场办公,有人说“跟着安踏高管巡店是种折磨,他们每天可以走三四万步。”丁世忠讲究一种“回归创业的企业文化”,称这样才能解决终端问题。这对同在转型期的李宁公司和团队而言,恐怕难以有效执行。

  2014年底金珍君卸任后,李宁亲自掌舵,如今走出泥潭,但与本土第一的安踏相比还有差距。2018年安踏的营收是李宁的2.2倍,截至9月23日,安踏市值达1712亿港元,是李宁公司的3.3倍。

  职业经理人的经历、风格等都会影响公司的发展走势,尤其是空降兵,带来的未知风险更大,但李宁从未停止过寻找的步伐。

  在他重挑大梁的过去近五年里,李宁一直以“代理行政总裁”的身份露出,没有“扶正”。2018年接受《人物》采访时,他透露回归不久后就找了两三个候选人,最后相中一个西班牙裔,对方要价一个亿,他也觉得与能力相配。但就在签约前夕,公司股东、董事、员工都不同意。

  李宁回忆说,当时大家觉得以公司当时的水平,不具备现代化企业运营机制,哪怕来了一个水平很高的职业经理人,得不到支持,效率也会低下,磨合可能都会耽误两三年时间。元老张向都更直接,劝李宁说:“这位西班牙人,首先有语言沟通成本,你说一句,给他翻一句,而且翻得不一定准。”签约后来黄了。

  引入西班牙裔管理层的失败,透露出李宁公司大部分人对外资高管和文化的疑虑,而在很大程度上,这种疑虑来自前任金珍君的失败性引进,而这也构成了如今外界对同为外资高管的高坂武史的观望态度。

  2018年接受《人物》采访时,他曾说过:“我并不想做一个CEO,一个职业经理人,我是想做一个企业的投资人,或者企业的开创者。”在他看来,一个企业家需要有超前的市场洞察力,追求财富和效率的冲动,但一个CEO并不一定需要这些,他只要在既定的轨道上运转好机器就行。

  这可能不是李宁想要的。甚至在很早的时候,他就开始清理在公司的亲朋好友,避免家族化。张庆回忆,90年代公司创立初期,还有李宁的亲戚、队友、高管的亲朋等;后来到了90年代末期,李宁逐渐开始做他们工作,请他们离开。张庆觉得这与李宁的运动员经历有关,“他想创立一个公平的环境,用了亲戚,哪怕他不受影响,其他人也会受影响。”

  尽管公司靠李宁拿到不少资源和塑造良好品牌,但在张庆看来,李宁并不贪恋某些东西。他记得1999年,国际体育记者协会授予李宁“20世纪25名最佳运动员”称号,同上榜的还有拳王阿里、球王贝利等,公司想做一波推广,李宁不太愿意。最后陈义红去沟通,说这是为了公司考虑又不是为了他,李宁才答应下来。

  相比在闽南蛮荒地创业的同行草根不同,李宁的人生是一部快进史,年少名扬世界,又遭遇败走汉城后的集体羞辱,25岁前趟过高光与低谷,对权力、地位等世人追捧的东西,恐怕不再纠结。

  李宁还是偏爱和相似气质的老朋友交往。他家在郊外,地下一层的书房改造成了聚餐的地方,有特制的烧烤设备,每回李宁会请厨师来家里做。他参加公益活动也喜欢叫上一帮朋友,爬爬山,出出国。

  “他朋友圈几乎没有商人,也很少有官员,都是体操队的故人,或是早年在健力宝的前同事。他们的核心价值观是一致的,他这些年一直在延续这种生活方式,受外界改变的东西很少。”有朋友这样对媒体透露。

  不过话说回来,在国际品牌日益渗透,本土企业不断崛起的白热化竞争下,创始人这种佛性气质并不占优势,所谓“慈不掌兵”。对李宁这种体量的公司而言,空降最高管理层,相比内部培养而言,也会面临更大的未知风险。

  眼下,也许连李宁本人都在观望,所以他选择了一条不那么激进的方式,先扶上马走一程再说。而潜藏在内心的属于这个男人的欲望,从未消散,“不是我想逃跑,我就是要逃跑。”